不知道就落伍了！行銷人都在做的事

2014-9-24
文／威廉．柏格思

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圖片來源：[JGI/Jamie Grill]／Getty Image

行銷的工作是創造優質的顧客。企業需要去定義且衡量顧客品質，行銷經理的獎賞應該視他們對顧客開發與維護的表現而定。當產品變得越來越同質化，提升競爭優勢將越來越取決於顧客品質的差異化。

研發也是行銷工作的一環，行銷研發和行銷是必要的，那是尋找及留住重要顧客的方法。比我們的競爭對手拿到更好的價格，也是行銷工作的一部分，拿到更好的價格是獲得好客戶的一個結果，好的價錢可以提升營收，使我們有錢去投資好留住優秀顧客。每一件行銷做的事，都應該圍繞在如何找到且留住優秀顧客。我們的顧客決定了我們是誰。

行銷的責任是創造優質顧客

只是銷售產品是不夠的，還得看產品是銷售給誰。工廠的責任是生產出好產品，行銷工作則是去創造優質顧客。我們比較各間公司的產品、大小、銷售成長、資產、負債、顧客關係、生產成本……等等。但我們很少比較他們的顧客：

沃爾瑪（Wal-Mart）和凱瑪（K-Mart）、達吉特（Target）和希爾斯（Sears）的顧客，平均收入、年紀、教育程度有何差別？

企業從單一供應商那裡採購，和從其他供應商採購，它們的平均成長率有何差別呢？沃爾瑪（Wal-Mart）的顧客平均年齡上升了嗎？凱迪拉克（Cadillac）的顧客平均年齡下降了嗎？

如果你要去評估一間公司的價值和前景，你應該從顧客品質著手尋找資料，我一直相信顧客品質和顧客品質改變方面的數據，較財務資料更能精準預估一間公司的現在與未來。

但是大多數公司至今仍然缺少對顧客品質的定義。企業應該將顧客分級評估，就像他們的人力資源部門對員工做的事一樣。行銷的責任是確保產品賣給那些被定義為優秀顧客者，持續去改善我們顧客組合的品質。什麼人結交什麼樣的朋友，同樣的道理，我們應該根據一間公司所擁有的顧客，去判斷它是什麼樣的公司。

根據一間公司所擁有的顧客來了解這間公司

將行銷工作定義為創造優質的顧客，意義深遠，不一定符合我們的直覺判斷。而聚焦在提升顧客品質的好處，在於它不但引導你短期採取的行動可以立竿見影，長期也會讓我們獲益良多；讓我說明如下：當中國對原料例如銅的需求上升，一家大型原料生產商告訴它的經銷商說：「我們不需要你的銷售，也不需要你的行銷，因為我們的產品供不應求了。」因此生產商要求削減一大筆經銷商的銷售佣金。那經銷商是我的EMBA學生，他來請教我對他的處境的看法。

為了明智的應對這個生產商的要求，第一個要思考的問題是：那位生產商的勝券在握了嗎？在賣方市場中，行銷不再那麼必要了嗎？當需求超過供給，銷售和經銷就變成只是接受訂單而已嗎？那時我在研討會中提出這個問題時，經理人們都認為，當處於供不應求的時期，行銷是比較不那麼必要了。

假設你一月份的酬勞是每小時三十元，但二月份每小時是十五元，你會等到二月才多投入幾小時，因為二月比較需要多多工作嗎？顯然你不會。你會希望在一月多投入以至於二月可以休假，行銷也是同樣的道理。當需求強烈時行銷比較不那麼必要，但同樣地，在需求強烈時，投入行銷得到的回饋卻是比較高的。讓我告訴你為什麼。

製造商生產產品，行銷生產顧客。高品質的產品會提高公司的競爭優勢，較高品質的顧客也是。各家產品基本上都是一樣的。銅就是銅，但客戶一定有差別，有些客戶是：財務比較健全的、可能長期存活的、比他們的產業成長得更快速、需求較穩定的、有更好的推薦價值、較不用花大錢服務的諸如此類等等。

兩個公司的商品完全相同，但他們的客戶品質不同，結果會非常不同。快速成長的中國顧客市占率和漸漸衰微的日本顧客市占率，哪個價值更高呢？一類顧客持續向你購買，另一類顧客忽進忽出，總是尋找更划算的價格，兩相比較又如何呢？如果你的顧客都是七十歲，我的顧客都是二十歲，我的未來難道不比你的明亮些嗎？當影星湯姆．克魯斯（Tom Cruise）決定購買BMW時，BMW難道不會欣喜若狂嗎？

因此，當供不應求時，我們需要行銷嗎？絕對要的！當供不應求時，我們掌握了一個很好的機會去強化我們的顧客組合品質。顧客是我們最重要的資產，決定了我們其他資產及整體公司的真實價值。在前述那個經銷商的案例中，經銷商應該現在就掌握機會，去找那些在該產業裡最有競爭力的公司，他們是財務最健全、成長最快速、服務成本最低、也是對價格最不敏感的，諸如此類。

現在就去接近這些公司，提供他們最好的服務及關注，當他們最願意聽的時候，走近他們與他們打交道。當我們的競爭者正在減縮行銷預算，讓我們做這些事，反轉他們令人難受的壟斷習慣。

常識是錯的，當需求多過供給時，行銷是最值回票價的。

思考一下下面這個策略的衝擊，想像兩家公司A和B，銷售一個單純的日用品，A為了省錢，停止行銷，僅賣出產品給任何想付錢購買產品的人；相反地，B則對A最優質的客戶示好，鼓勵他們以後可以和B合作；並且希望簽立長期合作關係。B也降低或停止了和那些比較不重要的顧客的往來。

那些比較不重要的顧客，被迫與A合作，一段時間後，B會用那些比較差的客戶，交換那些最好的客戶。A公司也許會注意到它的成本開始上升，（因為服務較差的顧客需花費較昂貴的成本），但是A公司的行銷經理不會去研究因為沒做行銷才使整個公司成本（如帳戶收款總額、存貨費用、運輸費用等等領域）上升；如果A公司的行銷經理夠敏銳，能預察B公司的招數，以及這招數帶給A的損失，那麼A就不會讓B得逞了！

短期之內，相較於A，B的獲利能力會上升，這對B來說是個額外的好處；長期來說，不可避免地，會有其他的公司進入這個賣方市場，最後又改變它成為買方市場，也許新加入者會偷取B公司二○％的顧客。對B而言，幸運的是，它最重要的顧客平均每年仍將以二○％比率成長，因此即使有二○％的顧客離開，B仍然可以用足產能，產銷都不受影響。

再看A，它的顧客對價格敏感，財力較弱，成長慢，若損失了二○％的顧客，A就必須去發掘更多顧客才能維持生意。而此時市場已經成為買方市場，A在顧客已經沒有特別需要他們時，才試圖接近顧客，A必須提供折扣，提供比市場平均價還低的價格，試著讓顧客轉換。A最後得到的顧客，一定是只願付出低價的客戶。

B公司在賣方市場時機（就像前述的一月旺月）抓住顧客。A公司不得不在買方市場時機（前述所謂的二月淡月）抓住顧客。並不令人驚訝的是，最後B公司花費較少的努力及成本，卻獲得較好的顧客。

聰明的人懂得順應時勢，掌握機會。

有的人可能會說，在A、B兩方的競爭中，B公司的策略比A公司高明。但更精確的說，應該是B公司有策略，而A公司沒策略。A公司輸掉這場比賽，並不是因為它做得不夠好，而是它根本不知道在一個賣方的市場中，勝敗在於選擇了較好的顧客。一個原料生產商在原料供不應求時認為行銷是多餘的，這件事我並不驚訝。

在一個產品相似或相同的產業裡，行銷很容易被遺忘。大家似乎很直覺會認為，在一個產品無法與對手區隔的產業裡，行銷起不了太大作用，但這直覺是錯的。和對手產品差異化不大時，顧客差異化更顯重要。也許你的產品和我的一樣，但是我將勝出，因為我的顧客比你的還優質。

有些管理者說：「我們這個產業，最重要的是價格，其他的都不重要。」其實當他們說「其他的都不重要」的時候，他們想到的是產品。從產品的角度來講，他們也許是對的，但他們忘了顧客。當我的顧客付錢較快、轉換供應商頻率更低，成長更多，服務成本愈少時……，我就可以贏得這場價格賽，因為我的顧客品質給了我成本優勢。

在你的產品無法給你優勢時，你的顧客可以給你優勢。

只看業績發出獎金，這種作法要小心，也記得要衡量你的行銷部門找來的顧客的品質。當你有應收帳款問題時，不要只向財務部門要求解答，不要只是緊縮標準及付款期限，還要看看你的行銷部門，也許問題的根源是他們貪圖輕鬆，找來的都是其他聰明公司不要的客戶。公司應該衡量平常上門的顧客之顧客價值，不僅根據銷售和行銷人員帶來的顧客數量給予獎勵，也要看他們是否帶進有價值的顧客。

IBM曾經慷慨提供其自願離職的職員一份優退方案，其人資部門驚訝地發現，一些被評為A級的、那最好的二○％的員工，竟開心地簽下這個合約。當你最好的員工決定離開你的公司，無疑地，你會有大麻煩！

行銷也可以向人資學習，當我們執行新的價格計畫、新的服務政策、新的定位策略、新產品，會對我們最好的顧客造成什麼影響？當老顧客離開，新顧客加入，這些老顧客、新顧客是誰？他們的身分是什麼？很多人資部門辛勤工作以考核評定職員，行銷部門也可以向人資學習，去評定分級顧客，下兩章將要擴張這些點子，討論行銷管理工作和行銷區隔的新方法。

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