彼此共享的奮鬥，才是最甜的果實

2014-10-8
文／賽門．西奈克

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圖片來源：[Jasmina]／Getty Images

我們生活在已開發國家，一般不是為了生存工作。我們擁有的東西到超過所需，多到就算浪費也無所謂。根據亞利桑那州大學土桑分校（University of Arizona in Tucson）人類學家提摩西．瓊斯（Timothy Jones）2004年的研究，有多達50％準備採收的食物沒被吃掉。

事實上，美國家庭購買的食物平均有14％被浪費，其中15％是還沒有過期的產品，平均每年丟棄的肉類、水果、蔬菜與穀物產品將近600美元。光是學習如何保存或冷凍更多食物每年就能省下將近43億美元。

開發中國家失去的食物數量跟美國大致相同，不過他們沒有丟棄食物。斯德哥爾摩國際水資源研究所（Stockholm International Water Institute）指出，開發中國家有多達50％的糧食因為腐敗和不適當的儲存而沒被吃掉。開發中世界失去50％的糧食供給是因為沒有適當保存食物的方法；而已開發世界的我們失去50％食物是因為我們覺得不必要而丟棄。

這就是擁有太多東西的負擔。我們很容易可以消耗或處理掉不需要的東西，因為還有更多東西隨手可得。我們的揮霍並不是一個新現象。我們舊石器時代的祖先就是這樣生活。

為什麼智人開始農耕，有個理論提到是因為他們一開始就珍惜他們可以取得的資源。可以說我們從洪荒之初就一直在浪費擁有的一切，而當我們沒有條件繼續浪費時，大家才會開始調整。這些日子以來，太多組織領導者似乎在浪費人們的善意。我不知道要多久他們才不會這樣。

如果光是衡量美國人丟掉的食物、能量，以及大肆揮霍金錢的方式，就可以的出實際需要的量。而這正是我們最大的挑戰：在這個社會，我們沒有感覺到負擔。一個大家共同承擔的負荷是讓我們團結一致的原因，較少的困苦意味比較不需要合作，意味催產素會更少。很少人會在天然災害發生前就志願幫助有需要的人，只有在災害發生之後才這麼做。

在當前的時代，食物、資源和選擇都充沛不缺。超市提供的產品或電力供給都非常容易取得，讓我們認為一切都理所當然。這就是所謂的商品化。也就是當資源變得無處不在時，失去原先認知的價值。

電腦曾經是驚人的特殊工具，像戴爾（Dell）這樣的公司利用這些價值不菲的機器打造出龐大的生意。然而隨著供給增加，價格滑落，產品變得商品化，隨之而來的是我們對這些工具在生活中的賞識程度隨之降低。「豐盛」破壞了「價值」。

我們只有在需要努力或很難獲得的時候才會珍惜，這些東西對我們才有更大的價值。無論是深埋地底的鑽石、成功的事業，或者一段人際關係，都是因為取得需要經歷的辛苦掙扎，才賦予這些東西可觀的價值。

我們會歡喜記得的不是工作，而是同志情誼，是一群人如何團結合作地把事情做好。

工作中最美好的日子

當我們被問道「工作中最美好的日子是什麼時候」？極少數人會談起一切順利的日子，例如，努力進行的重大專案準時結案，而且預算還沒有超支。想想看，我們努力工作讓事情順利進展，照理來說應該是相當不錯的日子。但奇怪的是，風平浪靜、一切按計劃進行的日子並不是我們懷念的時光。

對大多數的人來說，工作中幾乎每件事都出錯的專案反而有著更溫暖的回憶。我們還記得整個團隊如何挑燈夜戰到凌晨三點，吃冷掉的比薩，幾乎差點就趕不上結案日。我們都會牢記這種經驗，視為工作中一段美好的時光。這不是因為專案本身有多困難，而是因為我們共享這趟艱辛的旅程。

我們會歡喜記得的不是工作，而是同志情誼，是喔群人如何團結合作地把事情做好。這個原因再自然不過。當我們辛苦掙扎，努力相互幫助的時候，我們的身體就會釋放出催產素。換句話說，當我們共享艱辛的時候，在生物學上，我們的關係就會愈來愈密切。

聽我重複說同樣的話你可能會覺得厭煩，但我們的身體正試圖鼓勵我們重複做對我們有好處的行為。在日子難過時，除了讓我們因為彼此互助而感覺良好，還有其他更好的方法能保護我們的部落、組織或物種嗎？我們那些「工作中最美好的日子」都是我們互相幫助，彼此撐過或克服困難的時光。

如果那些日子沒有留下美好的回憶，可能是因為團隊沒有真正團結，普遍出現在背後陷害其他人與自私自利的行為。當我們處於必須捍衛自我的公司，即便那些「工作中美好的日子」從生物學的角度來看仍舊是糟糕的時光。

軍人會滿心歡喜地談到在外駐紮的時光。這群人在嚴峻條件下生活，面臨真實的危險威脅，卻對這些時光有著美好回憶，這似乎很怪。他們可能不會說他們樂在其中；甚至會說很討厭那段日子。

然而，讓人驚訝的是，有太多人會提到很感激有這些經驗。這是因為我們感受到催產素，明白由於有其他人幫助，我們總算能撐過那段時間。一旦撤回基地，這種人際關係也可以幫助這些官兵處理艱困的情況。跟主流看法不一樣，前線軍人的自殺比率反而比留在後方的人略低。有個理論認為，當他們的團隊一起去面對外部威脅時，沒有上前線的人反而更難應付孤獨。

在資源匱乏且危險迫在眉睫的時候，我們自然會團結一致。這就是為什麼穿著不同制服的四大軍種在戰爭時可以攜手合作；但回到五角大廈就像被寵壞的小孩彼此鬥嘴。在戰爭時，當不確定性很高、外部威脅很真實的時候，大家會合作以提高生存和成功的機會。

相較之下，一旦回到五角大廈，當失去巨額預算變成眼前面臨的最大威脅，各軍種的領導者往往會以保護或推動自我利益為名，相互對抗。在戰鬥中一個軍人犧牲自己以幫助其他軍種的人的故事很常見，在五角大廈中，一個軍種犧牲自己來幫助另一個軍種得到需要的東西反而很少見。

如果要迫使人類合作度過艱困時期，物種才能茁壯成長，那麼，我們需要做的便是重新界定在豐饒過剩的當前年代中，學習重新適應「艱困」。要了解在這些複雜的條件下，我們該如何依天性來運作。

我們並不需要放棄富饒的生活、過著和尚般的生活才做得到，讀者們應該會鬆口氣。我們面臨的挑戰是，我們對未來的願景局限在我們可用的手段。我們需要重新建構願景，比我們擁有的資源更加遠大，然後付諸實踐。

重新定義「打拚」

小型企業的創新往往繞著大型企業走，這並非偶然。雖然大型企業幾乎都是小企業靠著創新起家，但當企業變大時卻好像失去創新能力。這些日子以來，擁有豐沛資源的大公司想要創新，唯一的方式似乎就是併購有遠大想法的小公司。然而大企業的領導者可曾停下腳步思索，為何那些資源稀少、員工人數少但會一起打拚的小公司反而可以提出最創新的點子？規模和資源不必然是優勢。

對小型企業來說，員工因為資源有限，非得一同打拚不可，而且是跟一心一意要從無到有打造成功的人共事。這是一個很好的公式，但對已經共同吃苦且成功的組織來說，重新創造出這樣的條件極其困難。

這是我們覺得蘋果讓人著迷的一個原因。蘋果多次複製成功經驗，從蘋果I＆II到麥金塔、iMac電腦，從iPod、iTunes再到iPhone。他們不是尋找新方法來推銷舊產品（大多數成功企業都這麼做），他們發明新產品，並在新的產業中競爭。

我們已經知道人類這個物種不是在豐富資源的條件下誕生。當我們身處資源豐富的環境時，我們的內部機制反而可能會短路。我們也知道，如果影響人類行為的化學物質失去平衡，公司員工就會有更大的風險屈服於由多巴胺驅動、具備短線癮頭特質的獎勵機制。我們還知道，要等到催產素和血清素流竄時，大家才會一起合作。

成功組織的領導者如果想要創新、或是掌握員工的忠誠度和愛護，就必須重新定義公司面臨的挑戰。重新定義的條件不是用絕對值來看，而是要用相對於他們成功的條件來看。換句話說，在安全圈外的危險和機會應該被放大，以配合組織規模。讓我解釋一下。

小公司得辛苦打拚，因為它沒有足夠資源確保自己可以存活。生存是非常現實的問題。人與人之間能密切合作、想出辦法來解決問題，往往就是成功和失敗的分水嶺。試圖用錢來收買解決問題的方法成效比較差，也無法持續。

相反地，更大、更成功的公司因為資源豐富，並不擔心生存問題。生存不是動力，成長才是。但我們已經知道，成長是抽象不具體的目標，無法激勵員工。組織領導者必須提供要員工成長的理由，才能點燃大家的奮鬥精神。

要真正激勵員工，就需要一個比可用資源還更大的挑戰。我們需要與這個世界有關但卻沒出現過的願景，我們需要一個讓員工上班的理由，而不光是一個要去實現的雄偉目標，這就是偉大的組織領導者要做的事。他們設定的挑戰艱鉅，實際上根本還沒有人知道要做什麼、或者要如何解決它。

比爾．蓋茲為微軟設定的目標，是每個人的辦公桌上都有一台個人電腦。這個願景的成果如何？雖然微軟在已開發國家可能已經大致實現這樣的目標，但離這個目標全部完成還有一段很長的路要走。

就像小型企業一樣，如果大型組織可以依據既有能力來設定挑戰，人們就會想辦法來達成，創新就是這樣來的（可悲的是，微軟的領導者破壞推動他們尋求創新所需要的根本條件，這很大程度可以歸咎於鮑爾默領導無方，他傾向砸錢來解決問題，在必要時犧牲員工）。

賈伯斯打從一開始就說「要在世界留下烙印」。更實際的說，他相信人類想要真正掌握科技的全部價值，唯一的方法就是讓科技適應我們的生活，而不是要我們適應科技運作。這就解釋為何直覺式的界面