超級團隊系列：法拉利一級方程式賽車隊(中)

2014-7-18
文／杜闊義

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圖片來源：AutoRacing1.com - CART Photos Page

他們願意接受法拉利的既有傳統，但是也想甩掉歷史包袱。對於法拉利的光榮過去，他們的打算是再造與加強、尊敬但更新，以及接受而非放棄。他們想了解車隊需要做什麼改變，然後有系統地推動改革。陶德和蒙澤莫洛抱有同樣的哲學態度和商業立場。

他們認為，預算充足是車隊在賽車界成功立足的基礎，因此，首要目標是留住重要贊助商，以提供贏得比賽的必備資源瑞士大菸廠菲利普莫里斯公司(Philip Morris)認為這是雙方合作的大好機會，既可以讓法拉利汽車和萬寶路香菸(Marlboro，譯註：菲利普莫理斯製造的香菸品牌)聯姻，又可以拿兩家公司都採用的紅色商標一起打品牌，於是同意提供贊助。這筆交易使法拉利財力擴增，也讓陶德能夠採取重要的車隊改造行動。

陶德知道，改造的關鍵步驟是留住適當的人才。他認為，一流車手是車隊中最重要的角色。剛開始，他特別關心傳奇車手洗拿的動向。當時已是F1三屆冠軍車手的洗拿(Ayrton Senna)，甫代表麥克拉倫車隊贏得一項比賽而獲一百萬美元酬勞，隨時可脫離該車隊。

這位巴西萬人迷車手曾宣稱：「就算法拉利跑車的速度，比不上福斯金龜車，他仍然渴望加入法拉利車隊。」但他其實很想在短期內多拿幾個冠軍，因此並未即刻投奔還得經過兩、三年時間，才能重拾競爭力的義大利車隊，而選擇向屢創佳績的威廉斯—雷諾(Williams-Renault)車隊投誠。

法拉利車隊毫不氣餒，轉而招募洗拿的新對手舒馬赫。舒馬赫賽車功力不凡，曾代表班尼頓—雷諾車隊贏得兩屆世界冠軍，很快就打開知名度。一九九四年，洗拿參加在義大利伊莫拉鎮(Imola) 舉行的聖馬利諾(San Marino) 大獎賽時不幸身亡，澳洲選手雷申伯格(RolandRatzenberger)也在這場比賽中發生死亡車禍，舒馬赫自此成為舉世公認速度最快的車神。

舒馬赫投效法拉利車隊之後，旋即立下汗馬功勞。儘管他參賽用的跑車需要大幅改裝，他還是駕駛這輛賽車，在一九九六年替法拉利打了三場勝仗。車隊當初是以破紀錄天價，與舒馬赫簽下年薪兩千四百萬美元的合約，而他的表現證明，他確實值這個身價。

然而，舒馬赫加入法拉利車隊的用意，不單是為了贏得個人比賽。他渴望獲得更多冠軍頭銜，也很慶幸有機會為這支車隊再創神話。他開始要求車隊改變賽車的設計，使之更符合他的駕駛作風，讓他在技術上超越競爭者。為達此項要求，陶德與舒馬赫轉而向布隆(Ross Brawn)和伯恩(Rory Byrne)求助。

布隆、舒馬赫和伯恩，一直是成功搭檔。一九九○年代初以來，這個班尼頓車隊三人組，曾一起贏得F1兩座冠軍車手和一座冠軍車隊獎盃。布隆和伯恩因能再度與舒馬赫合作而動，也認為這是再創法拉利傳奇的良機，於是在一九九七年聯袂投入法拉利陣營。

布隆是當時賽車界公認的策略大師(現在也一樣)。他擁有全方位願景，了解一輛冠軍賽車需要何種配備、擅長設計與解釋完整的賽車配備構造，並且有辦法化零為整，將多不勝數的各部分賽車零件納入一套整合性研發計劃。在比賽期間，他也是擅長做出正確決定的策略達人。

要是比賽當天遇到特殊天氣、賽道出現特殊挑戰，或者遭到其他車隊的競爭威脅，他總能妥善管理油料、車胎和維修站，讓車子和選手都能發揮最佳表現。

伯恩是同輩汽車設計師中的佼佼者，他的成功主要來自一絲不苟的完美主義。他在檢查賽車性能時，會先開著車子在跑道上快速繞幾圈，然後停下來等待雲層從太陽底下飄過，再計算周遭氣溫的細微變化，以判斷車子在什麼溫度之下性能最佳，以確保行駛時能有極致表現。

陶德認為，如果法拉利有一群他最了解、最信賴的同僚，將有助於提升車隊的表現，於是從寶獅汽車挖來幾個厲害的老同事，包括麥利(Christophe Mary)和後來為法拉利設計V-10 超馬力引擎的西蒙(Gilles Simon)。

通常，副駕駛是最不起眼的F1車隊成員。大凡野心勃勃、競爭力強的F1車手，鮮少會把擔任世界冠軍車手的副駕駛當成抱負。雖然法拉利指望已獲兩屆F1總冠軍的舒馬赫為他們翻身，但多數其他車手都自視甚高，不願意擔任舒馬赫的副手。

再說，法拉利車隊等同於義大利的國家車隊，如果要求任何一名義大利車手，去充當法拉利車隊德國籍首席車手的副將，肯定是義大利人無法接受的事。蒙澤莫洛曾在偶然的機緣下，遇到代表約旦車隊參賽的北愛爾蘭車手爾文(Eddie Irvine)。

當時這名特立獨行的車手有輛私人用法拉利跑車，他一見到蒙澤莫洛，便淘氣地請求對方以折扣價賣他幾個備用車胎。蒙澤莫洛立刻想到，這位口才便給的車手，說不定能成為優秀的副駕駛。爾文充滿自信，玩世不恭，但精通賽車技巧。陶德看出他有頑強的鬥志，也有能力面對副駕駛所承受的特殊壓力，因此如願與他簽下合約(二○○○年，巴里切羅取代爾文，成為舒馬赫的副手)。

協調各方人力雖說每一位新成員都具備可對車隊有所貢獻的獨特才能，但要打造成功車隊，還必須將這些多樣化的才能結合起來。布隆與伯恩加入法拉利之後的第一個行動，是把底盤設計廠和引擎研發部遷往鄰近地點。

前任設計師巴納德(John Barnard)在職時期，這兩個單位是分開的，引擎研發部設在義大利的馬拉內羅(Maranello)，底盤設計廠則在英國。如今把兩個部門的地點拉近，整個團隊便能展開更迅速、密切的合作。布隆認為，他的職責就是營造適當的工作環境，為其他員設計能夠達成目標、完成工作的方法。

有鑑於研發設計團隊工作重疊和遺漏的情況時有所聞，布隆大刀闊斧，為法拉利建立更清晰的組織架構，並且釐清每個人的角色與職責，加強不同部門之間的連結與協調賽車場的維修站就是改革成果的最佳實例。

這些維修站往往攸關比賽成敗。良好的維修站只需六、七秒的時間，就能密集地完成作業。參賽車手必須在這短短數秒之內，將賽車毫釐不差地停放到正確位置，接著由一組技師用千斤頂頂起車子，卸除車胎螺絲，換上新的輪胎，添加油料(如今這道程序因太過危險而遭禁)，然後放下車子，讓車手安全地把車開走。

法拉利車隊應用一套嚴謹的科學方法，為賽場維修站確立適當的人力協調和編組方式。車隊先用一張A4紙張畫出流程圖，清楚地說明和安排維修站二十位技師該做的各項工作；然後再三地評量、改進、練習，以確保技師能夠有效、快速安全地完成工作。

在布隆和陶德的管理下，這種紀律也延伸到賽場之外，並滲透到所有領域的團隊工作中。這種講究細節的精神，不只出現在F1的賽場上。倫敦大奧蒙德街醫院(Great OrmondStreet Hospital)也是遵照類似的原則，來管理兒童心臟手術加護病房；麥克拉倫車隊和法拉利車隊則把該院移交病患的手續，改造為適用於車隊的作業程序。

這家醫院的心臟手術科主任艾略特(Martin Elliott)教授說：「病患移交大概是手術過程最重要的階段。一、兩年前，移交過程總是製造許多噪音，而且每個人(包括我在內)走動時常有一堆動作，還會彼此擋路。不過，我們跟法拉利車廠一起做過研究之後，就改變了工作方式。」

當時擔任法拉利競賽技術總監的史戴普尼(Nigel Stepney)解釋：「建立一支團隊要花很長時間。我們有二十位左右的技師一起共事了四到六年以後，才建立一套常規，只要花四秒多一點就能完成工作。他們的工作夥伴每天都會更動，而且需要日以繼夜地合作，所以需要一套固定的作業公式。」

史戴普尼是提供競賽策略建議的關鍵人物，布隆則是重要的組織管理者，他運用系統化的做法，釐清團隊該有的工作程序、角色與責任，並整合出一套可供成員遵循的作業公式，使他們能為團隊做最大貢獻。

陶德也是採用同樣的做法。當車廠為汽車進行每一項測試的前後，總是採用一的做法向主管稟報工作進度。當車隊參加比賽時，依然採取相同的做法。過去，法拉利車廠的工作團隊曾因背負了龐大的壓力和期許，陷入水火不容、交相指的局面，卻沒有從錯誤和失敗中學到教訓。

後來，團隊仿照軍隊的做法，嚴格探討已發生的問題，並找出根本原因和值得學習之處，然後進行必要改革。法拉利車隊能向過去的經驗借鏡，把失敗當成邁向成功的墊腳石，是他們浴火重生的關鍵因素。

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