有點子有案子創新力UP！

2015-3-19
文／莉塔・岡瑟・麥奎斯
圖／Rawpixel

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許多台灣企業主常把創新掛在嘴上，甚至把它列為文化與價值觀的一部份，但仔細檢視，公司並沒有支持創新的制度，更沒有培養創新文化。對許多口口聲聲強調創新的公司而言，「創新」的花費仍是一項費用，而不是投資。

何謂創新力？
很多公司追求創新的做法打從一開始就注定失敗，因為內部欠缺讓創新發生的明顯架構，參與者的角色模糊，管理和資助的模式不明確，支持的活動也很籠統。

有創新力的公司不會放任這些情況發生。為了精於創新，需要一套合適的管理架構（通常是獨立於核心事業的規劃與預算編列的流程之外），一種管理創新資源的方法，並且大致了解如何把創新融入事業組合中，在不同的發展階段都要有計畫。

構思的目的
構思流程的目的是找出一些前景可期的概念，讓公司可以考慮把它們當成創新的方向。這個流程包含了分析趨勢，把創新連結到企業策略，仔細研究潛在的市場機會，最後定義出公司想投入的競技場。有效的創新從清楚定義焦點開始，可惜的是，在很多公司裡，尤其是那些喜歡讓概念「百花齊放」的公司，根本不知道該鎖定哪些新概念。

Google 和以前的3M就是把這種理論落實在營運中，給予員工自由發揮創意的時間，不受限制或指揮。他們認為，每個人都有可能是創新者，「沒有任何點子是愚蠢的」。這種立意良善的做法，通常一開始是由管理高層熱情地鼓吹。公司會鼓勵員工騰出部分的時間，投入正職以外的興趣。公司也會找來訓練專家，教大家如何變成創新者，並舉辦「創新訓練營」。這樣做的確有效，點子會從四面八方大量湧現。可惜的是，這世上有好點子和壞點子，多數的點子都無法創造出值得投資的商機，要不是考慮不週，就是不切實際。策略通的伍維克（Tony Ulwick）表示，有些點子往往和顧客想要的東西脫勾，有些則不適合公司的策略，還有一些點子可能會激怒供應鏈夥伴或重要的供應商。所以，點子往往就這樣無疾而終，投入的心血最後不了了之。原本對計畫興致勃勃的人則是洩氣了，或是變得憤世嫉俗，吸取的經驗也就此消失。

有些公司發現，另一種方式的效果優異許多，它有多種說法，例如「待辦任務」觀點、「挑戰導向的創新」或「需求導向的創新」。我的同事安東尼（Scott Anthony）說，那是把顧客的需求當成要素，投入「成長工廠」。這種方法的核心概念是，創新的起始點應該是先找出顧客真正想要的結果，然後再反過來推想該如何實現那個結果。注意這兩種方式的差異：點子優先法（ideas-first approach）是公司內部先想出創新專案，待辦任務觀點則是從顧客希望達成什麼開始出發。當然，顧客在看到如何達成結果以前，往往無法明確說出自己有什麼需求。

異數企業會特別注意適合其策略的點子。例如，印孚瑟斯非常注意哪種客戶是他們想服務的，哪種客戶不是。他們鎖定高成長的產業區隔，以及那些產業區隔裡的「標竿」客戶，使得客戶回籠率超過97%。執行長戈帕拉克裡什南也告訴我，他們的理念是「我們的成長有賴客戶的成長」，不想單純靠「勞力成本套利」來獲利，所以拒絕做對客戶沒有附加價值的業務，縱使業務量很大。

發現：概念和詳細規劃
有了點子以後，培養創新力的下個流程是發現的流程。在那個流程中，概念會變得更加充實，並規劃出詳細的計畫。在發現的流程中，公司開始了解特定顧客的需求，評估競技場的大小和吸引力，衡量不同的商業模式，得出粗略的業務架構。在詳細規劃階段，闡述與測試假設，就可以得出正式的企劃案和營運物流，並設定幾個重要的檢查點。這個階段的目標是以盡可能低廉的成本，盡快把假設轉變成知識。

育成：實驗和驗證市場，落實商業模式
在創新的育成流程中，公司需要了解實際的業務是什麼樣子。這個階段會找出測試單位和原型，進行市場測試，檢測許多假設。初期，顧客和合作夥伴會參與流程，還有一個專屬團隊負責整個專案。這時的專案尚未穩定，但隨著原型愈來愈接近可上市的商品，專案也變得愈來愈有份量。

有些公司常急躁地結束這個階段，縮短了解最終產品或服務是什麼樣子的寶貴經驗。另一個陷阱是：公司太早要求新事業必須獲利或成長。克里斯汀生說得好：「在商品的開發階段，公司應該『渴求獲利，但耐心等候成長』。」這時，商品仍未準備好全面上市，免不了仍有些產品缺陷，但是大眾市場或主要顧客可能不會忍受。

最好的初期市場，真的很需要那個商品或很樂於付費解決問題的顧客。

加速：商業化、上市、擴張
創新流程的最後一步是讓概念全面上市。這是創新專案的微妙時刻，代表一個重大的轉折點。在這點上，應該從強調創新和育成轉變成迅速擴張的機制。本來不受傳統紀律（例如投資報酬率）約束的新事業，現在需要用傳統的基準、報告結構和紀律來衡量。抱持不同思維的管理者變得比較重要，新事業也應該變成母公司的一部分。概念的管理通常必須從試驗概念的團隊，移交給一般的事業管理者，這位管理者的考績是由傳統的基準來衡量。這個階段的關鍵是管理事業的轉移，但不讓事業本身失去差異性。

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