用免洗員工的老闆最該被淘汰！

• 2015-11-25
• 文／織田紀香
• 圖／We have moved! Pleas

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有人問：「你覺得經營公司或創業最困難的部分是什麼？找資金？想出一個了不起的商業點子？或是有超越別人許多的技術？」我說：「最困難的，是經營團隊。」

經營公司要上軌道，看的是人，看的是這群人可以做出什麼成績，以及他們做出來的成績能替公司帶來什麼效益，而他們又願意為了什麼目標與公司持續共進退到何時。這一切，全看公司裡的每一位員工。過去，我常聽到有人說：「職場上沒有人不可以被替換，誰都可以被替換。」或許，以前聽到這樣的說法，我會多少帶點認同，但現在，我必須說：「當你找進來員工都是可以被替換的時候，那真正應該要被替換掉的是你這位經營者。」

經營公司最困難的地方不是叫員工做出該有成績，而是招募到一群能為了相似目標共同努力打拼的夥伴。說起來有點矯情，但事實卻如此。公司草創初期，沒好福利、沒好環境、沒好待遇、沒好制度、沒好收入，在許多條件都還不齊備狀態下，能找到願意為了「共同目標」加入公司的人，比例真的不高。很多人出來找工作，純粹就是要一份工作，可不代表他認同你的目標。換個角度來講，找工作的人不需要認同你的目標，可要是你的目標他不認同，許多事情對他而言，也許純粹就是「要做」與「不做」之間的差異。

但公司初期，真正需要的是「要做好」以及「怎麼做更好」的夥伴。

一路以來，過程中最辛苦的是因為公司太小、產品沒名、福利不佳、待遇偏低等問題，造成招募員工上處處碰到障礙，特別是公司要設立在一些老舊公寓大樓裡，很多求職者可能光面試走到大樓門口，下一秒鐘就拿起電話來說：「對不起，我找到工作了。」這類場景，幾乎天天發生在資源相對貧瘠公司裡。因此，要能夠在狀況不是太理想的情況下，還能找到願意為「共同目標」而來的夥伴，非常難得。

只不過，招募一回事，怎麼把人留下來，又是另外一個大難題。

通常問題會發生在人員剛進入公司的兩個月後。第一個月，蜜月期，大家彼此互看算順眼，即使知道公司狀況不好，還會想些理由來合理化自己觀察到的現象。經過兩個月，略知同事間做事方法與態度，還有實務上遇到各種問題，不論是雜事、小事還是大事，很容易催化剛到職者的心理與情緒。舉例來講，很多公司在發展過程中，少有成熟制度或辦法，多數為經營者說什麼就是什麼，難有任何章法。才到職一個月，會當這叫做不習慣，可兩個月後，會當這叫做混亂沒有作法，要是三個月，遭一點可能就當公司沒有方向，變無頭蒼蠅。

接著，三個月過後，如果彼此在工作上還沒看到交集，再加上該員工身邊家人、朋友反覆的你一言我一語起鬨，等在經營者前面的可能只是求職者說出：「對不起，我覺得自己不大適合這份工作」或「這工作跟我想的不大一樣，我沒想過要做這些。」然後，所有從招募開始的煎熬，得重新再來過一輪。人重新挑、面試再來安排、到職通知一封一封發，可真正到對方願意加入團隊，又是條漫長難熬的路途。

可是，人是屬於反覆變動的生物，不可能在一個狀態下維持長久的穩定，不論外在環境有多安定，人們的內心本來就不是處在常時停滯的狀態，而是會被外界各式各樣資訊影響，導致人可不可以被留下來，成為常態、常時的功課。其中要能留住員工的一大關鍵則是「成長性」。通常願意加入環境不是太理想的公司的員工，看上的不外乎就是未來發展潛力與自我在團隊中可以樹立之價值。此時，員工的自我成長狀態就會成為最容易拿出來說，也拿出來用的理由。

同事問：「我也覺得成長很重要！不過說到成長，很抽象不是嗎？每個人學習能力不同，學習方法不一樣，成長要如何在雙方之間找到平衡與交集，應該是一件很難的事情吧？」沒錯，他說到重點。成長對很多人來講相對是一種概念，而不是具體的計畫性行為。所以，如果不是組織化的去教育員工，又或者是讓工作組織起來的脈絡可以讓該員工感受到學習之於吸收與回饋的實感，可能又會落於彼此沒有交集的口水之爭。

曾經，我們為了解決員工成長的問題，定期找外部的專業講師到企業來，用上班時間來培訓員工，而且培訓的項目絕對不挑他本來就可能了解的領域，而是挑他完全不懂的領域來教。先不論員工有沒有興趣，而是先化解員工本身可能會產生的優越、自尊等意識。講白點，請個關鍵字廣告行銷很熟的老師，跟一位操作關鍵字已經多年的員工說他應該要再多學學、多成長，這不就換個方式洗員工的臉，告訴他說：「哎呀，你能力還不夠，再加油啦，向老師多學學，這樣我才更需要你啦。」

因此，我們教設計人員學技術，這是他完全不懂的領域，雖然鴨子聽雷，但因為完全外行，只要稍微有點興趣，老師能從很基本開始教起，員工也能夠找到自己嘗試著力的點，很快就能激起雙向互動。又或者是教技術人員畫3D素描畫，讓他們擅長的邏輯，可以用相對感性與圖像化的方式來呈現，只要願意拿起鉛筆在白紙上畫個幾筆，通常大家的抗拒感降低，就不會抱持著「我做這又能幹嘛」的心態。

成長，是真正要能感受到有所差異與改變，而非與過去相去不遠。

然後，我們發現，設計人員開始能說出一些技術人員聽得懂的話。技術人員則是可以比較了解設計人員為什麼要做出該種介面與設計。兩者之間的交集點就會在流程、動線、邏輯等處碰上，從原本彼此對立，互不認識的立場，到了慢慢理解對方在說什麼，知道對方會做什麼，並取其中最大的公約數來做為每次交流、互動的結論。這過程，我們看得到雙方之間的成長，他們也能感受到自己的改變，團隊間的默契就會慢慢培養出來。

為此，我常讓業務的人參與研發會議，研發的人到業務去感受客戶需求。

信任，就是建立在於「你說我聽的懂的話，我說你也聽的懂的話，我們兩個人在說的話其實就是同一件事情，這件事情是你跟我都在意的事情，不論有沒有交集，至少我們很清楚彼此不是互相牽制，而是互相協助，只不過在到達終點以前，我們都還得付出相當的努力，盡力向對方靠攏，直到找出交集，想出作法，信任你可以而我也辦得到為止。」

搞不定團隊，再偉大的點子或想法，不過是泡影。

※本文由《紀香思考、觀察與感受》授權報導，未經同意禁止轉載。

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